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从李宁、安踏重新崛起,看国产运动鞋服新品牌如何破局?| 投资者说

时间:20-05-15 16:36    来源:钛媒体

图片来源@视觉中国

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文 | 浪潮新消费,分享 | 冯重光(中信证券首席行业分析师)

服装作为“衣食住行”中的头号基础消费品,一直以来都是各大电商平台,以及线下消费的主要品类。其中,运动鞋服市场约3000亿,是服装行业中增长最快的细分赛代之一。

而且随着全民运动健康意识的持续提升,长期来看,运动鞋服行业的增长空间仍然巨大。但和其他服装品类一样,虽然服装品牌的创业门槛不高,但头部壁垒却很明显,要想做大并不容易。

除此之外,从2012年开始,国外龙头品牌的市场份额就一直在急剧提升,除了李宁、安踏近几年又重新崛起,大部分国产品牌的表现仍然低迷。

如何理解国内运动鞋服市场的市场格局?从安踏、李宁的复苏,如何看国产品牌的变革路径?站在当下的节点,新品牌的机会是什么?

中信证券首席行业分析师冯重光

近日,在浪潮新消费的会员群内轮值分享中,中信证券首席行业分析师冯重光,深度复盘了国内运动鞋服市场的发展,同时结合耐克、阿迪、安踏等头部品牌的成长逻辑,深度分析了国产运动鞋服,以及新创品牌的突围路径。

以下是部分内容节选,经浪潮新消费编辑:

各位同学,大家晚上好,我是冯重光。非常高兴来浪潮新消费和大家交流,一起探讨运动服饰这个行业。

先讲两个比较重要的结论:

第一, 我认为运动服饰是整个服饰领域最好的赛道。

第二,中国运动服饰行业的发展,正在从原来粗放式的,以展店为主的发展逻辑,转变到一个精细化的,以店效提升为主的成长逻辑。

为什么说运动服饰行业是整个服饰领域的最佳赛道呢?我觉得有几个重要特征:

第一,这个行业本身的规模比较大。

第二,行业集中度也比较高。行业前10名的品牌,可以占到百分之七八十的市场份额。但是在其它的服饰领域,比如男装、女装、童装,前10名的市场份额、市场集中度其实是非常低的。

第三,发展到现在,运动服饰行业仍然有一个持续的、不错的景气度和成长性。

这种成长性,实质上来源于两个方面:

一方面是体育人口比例的增加。中国现在的体育人口比例已经达到了40%多,但和发达国家相比,其实还有很大的差距,欧美基本上已经达到了60% -70%多的水平。

另外,在着装习惯上,原来大家在工作场景中的穿着是比较正式的,但现在你会发现,休闲、运动风格的服装也可以满足绝大部分工作场景的需求。

所以运动服饰行业的增长,在某种程度上是对其它鞋服产品的替代,我觉得这种增长的趋势可能还会持续比较长的时间。

一、国内运动鞋服市场的发展复盘回顾中国运动鞋服的发展,大体是集中度不断提升,从无到有、从有到多、从多到好的不断升级演化的过程。

从1990年到2010年,在这20年从无到有的过程中,其实本土品牌的成长非常迅速。特别是2008年奥运会前后,这个行业开始“从有到多”,几乎所有品牌都在大规模地展店。

但在2012、2013年之后,整个运动鞋服行业出现库存积压,行业增速大幅回落。很多原来我们熟知的品牌,包括鸿星尔克、361°、李宁等等,都遇到了很多困难,开始走下坡路。

反而是海外的龙头品牌,在中国的渠道越来越下沉,并且有越来越多的国际品牌进入到中国市场。所以从2010年开始,一直到2018年,都是海外龙头品牌的市场份额在急剧提升的过程。

但比较幸运的是,在过去几年,李宁、安踏这两个国内最优秀的头部品牌,又重新开始复苏和崛起。

从市占率来看,在最近几年稳中有升的,除了耐克、阿迪以外,国产品牌可能就只有安踏、李宁。

以上简单介绍了国内运动鞋服市场的发展过程,包括竞争的格局、不同品牌市场份额的演变。

二、全球性运动鞋服品牌的成长逻辑下面我从国外,尤其是龙头公司的发展经验来看,什么样的运动鞋服品牌比较有可能成长起来。

从这几张图表中可以发现,做得比较大的公司基本上就两种类型:

一类是综合的运动品牌。从全球来看的话,可能只有耐克和阿迪。

第二类是小众的、专业化的、细分市场的品牌。你可以通过多个品牌运营形成一个多品牌的集团,但每个品牌专注的还是专业化的小众细分市场。

(1)专业化、小众细分市场的机会这两种类型的企业,背后有着不同的成长逻辑:

首先,做一个综合的运动品牌,难度是非常大的。因为这里面的每一个品类,都对应着不同的运动项目,比如足球、篮球、冰上运动、网球等等,都有着不同的资源壁垒。

同时,在产品设计和品牌营销上,也有着各自细分市场里面专业的Know-how。

第二,一个品牌要被所有的体育爱好者认可,需要一个非常长的品牌沉淀周期,这种时间积淀下来的东西是不太容易被颠覆的。耐克可能已经成为美国体育爱好者心目中的一个符号。

第三,全球化的业务布局需要非常强的品牌势能,以及营销和渠道管理能力。

最近十几年,这种专业化、小众细分市场中的运动品牌成长得是比较好的,代表着运动在越来越细分。

随着区域经济发展水平的提升,大众的运动偏好其实是趋向多元的,比如瑜珈,缔造了Lululemon;户外、滑雪、冰球等等,也有相对应的知名运动装备品牌发展起来。

综合型的运动品牌,需要非常头部的资源支撑,比如NBA或者英超。

但如果你要做一个细分领域的专业运动品牌,我觉得更便捷的路径是下沉到这个细分领域,去和这个领域的体育爱好者做更多的互动,并且投入足够多的研发资源,把产品打造成这个领域最专业的就可以了。

比如做瑜珈,你的侧重点就不是大型赛事赞助、奥运会这样的场景,也不是请什么明星代言,而是要在瑜珈这个领域让足够多的专业人士、瑜伽爱好者喜爱你。所以需要和消费者开展大量线下、接地气的活动,甚至根据他们的需求来不断改进产品。

Lululemon是不会去赞助体育赛事的,但它可能会有一个团队,跟观众坐在一起观看体育比赛,去给运动员加油助威。这种良性的互动和交流非常贴近消费者,所以它们用更少的钱,但却同样形成了很好的品牌认知。

(2)耐克、阿迪的发展思路再者,对于综合运动品牌而言,国内品牌和国际龙头仍然在营销、研发的投入上存在数量级的差距。

对于耐克和阿迪,它们真的就是在经营品牌,为什么这么说?

因为它们对生产的关注很少,主要通过外包的方式完成。比如在中国,耐克、阿迪把生产外包给申洲,缔造了申洲这样一个千亿市值的龙头;把渠道交给滔博、宝胜,也可以做到几百亿量级的上市公司。

所以它们对核心的品牌端的价值专注度非常高。和我们做一个专业化的品牌,或者说和国产的综合性品牌所处的发展阶段,可能完全不一样。

当然,不是说生产和渠道不重要。优质的运动渠道商其实非常稀缺,目前在中国做得比较大,有全国性分销能力的可能也就滔博、宝胜这两三家公司。

如果没有它们,耐克和阿迪想在中国市场下沉得这么深、这么广,也是有难度的。

每个环节都有它的价值,只不过耐克、阿迪更专注、聚焦于它们最擅长的领域,也就是产品的研发和品牌的推广。

三、国产品牌如何做好:安踏的经验借鉴另外一个非常值得研究和借鉴的案例,就是安踏收购的FILA。

中国服装企业收购海外品牌的案例非常非常多,但是做得像FILA这么成功的却很少。

FILA刚刚收购回来的时候也有过很多战略定位上的迷茫。

当年的Kappa可能是个值得参考的案例,曾经做的非常成功,但是Kappa现在很少看见了。为什么呢?本质上运动产品的核心价值首先在于产品的舒适度,其次才是产品的时尚度。

所以它的时尚风险比较低,这也是为什么说运动服装是一个好赛道。但是当年的Kappa更偏时尚品,一旦这阵风过去了,大家对它的喜爱程度就可能会出现下滑。

后来FILA的定位找的还是比较准的,运动休闲的核心价值就是给大家提供一个舒适的产品。

总结一下FILA成功的因素,我觉得还有以下几个方面:

首先,从产品定位上来讲,大家会感觉到FILA产品面料的感觉很好,穿起来很舒服,同时品质很高。一个新创品牌想去模仿它,会有很高的难度。因为你用同样的面料,同样的做工,做出来相似品质的产品,定价很难比FILA低。

如果定价比FILA低很多,肯定是亏钱的。但如果定价和FILA差不多,那消费者为什么不去买一个已经成熟的,受到圈子所认可的品牌呢。

第二,供应链资源和零售资源的整合。通过FILA的经营,安踏成功构建起直营零售的能力。

中国大部分的本土服装品牌都是经销的模式,当你的经销商都是夫妻老婆店的时候,零售效率会非常低。

但中国优质的经销商又非常稀缺,同时最核心的经销商资源,又已经被耐克、阿迪这种国际品牌所绑定,在这种情况下,国产品牌要想做好零售应该怎么办?其实最有效的方式还是打造自己直营的零售体系。

做直营的优势在于店员可以被充分培训,门店也可以高度信息化,库存可以实时反馈,所以整体的零售效率要比经销商高很多,避免了低效的经销商去影响品牌的零售效率,进而影响到库存管理的问题。

对于已经铺设几千、上万个加盟零售门店的品牌来说,可能存在积重难返的问题。但FILA进入中国市场之初没有历史包袱,可以直接去做直营的探索,这种优势积累起来也很难再去被颠覆。

安踏前段时间收购了亚玛芬,包括之前收购的迪桑特、Kolon,这些品牌在找准中国市场的定位之后,安踏已有的零售资源和供应链资源都可以被用上。

在安踏的架构里面,零售和供应链是由单独的总部部门来进行统筹和资源整合的,这是安踏能在中国不断地把新品牌做成功的重要因素。

四、新品牌如何突围站在现在这个时点,大家可能还关心一个话题:一个新品牌,应该从哪些方向去突破?

这个问题很难回答,因为龙头公司的优势非常明确,新品牌要想突破已有的产业格局并不容易。但总结一下前面说的,我觉得还有以下几方面的机会:

第一,在定位上,做某一个细分运动品类的专业化品牌,可能会是突围很好的一个切入点。

在专业的运动品类上面做深耕,更多的去和消费者对话。对于一个初创品牌,在没有那么多钱去投营销的情况下,是比较好的能够和消费者产生良性互动的一种方式。

第二,在渠道上,社交电商可能是品牌方需要去重点关注和探索的一条路径。其实李宁和FILA这些品牌,都在已经在尝试做社交电商了。

疫情来了之后,安踏第一时间让所有的门店员工都上线了朋友圈的微商城,而且李宁、FILA也在做全网的直播购物。

第三,把握消费者的变化,寻找专业舒适和时尚潮流之间的平衡。前面提到,运动品牌的核心价值是专业舒适,但是现在年轻的消费者对时尚潮流提出了更高的要求。

QA精选Q:今年服装行业的库存,对未来两三年的市场会带来哪些影响?

A:首先肯定会有一些库存的积压。最近耐克、阿迪等公司财报的电话会中都有提到,2月份它们的销售表现是去年同期的20%-30%水平,同比下滑了70%到80%左右。

我们估计3月份大部分品牌都有比较明显的恢复,达到了去年同期的50%左右,4月份有机会做到去年同期的70%-80%,5月份可能会更好一些。

所以从清库存的力度来说,我们看到有几点:

第一,门店都在打折。虽然会对毛利会有一点影响,但还是要尽可能地在今年把库存全部消化掉,因为拖到明年压力会更大。

第二,各大品牌也在用社交电商,以及奥莱等方式去尽可能地清库存。

第三,对经销商的回购政策,安踏等品牌提供大概10%-15%的回购比例。如果经销商实在卖不掉,那就自己收回来。

关于库存的问题,很大程度上是站在品牌的角度来取舍:如果你愿意牺牲短期盈利的话,库存可以解决得更好一些;但如果不愿意,那未来的年份可能就会进入到恶性的库存周期。

Q:如何解读lululemon?目前运动细分类市场,除了做一些更加黑科技的功能性面料,好像没什么其他机会。当下国情,穿搭类新品牌想要沉淀品牌价值,我持审慎悲观的态度。

A:做面料创新本身是没问题的,但如果只有材料科技上的创新,我觉得也不足以凭此做出一个品牌。

因为在做品牌的能力中,材料科技可能只占非常小的一部分,更多是要看品牌营销、渠道、零售端的能力。所以,如果真的有很好的材料科技创新,不如去赋能各个运动服装品牌。

对于Lululemon来说,我觉得它也在面临着自身发展的战略选择问题。

瑜珈、慢跑的品类它已经做得很好了,之后一定涉及到扩品类和扩人群的问题。我们看到Lululemon也推出通勤系列产品,扩大产品着装场景,提升男性消费者占比,应该说是卓有成效的。

此外通过基金的方式和安踏一起收购Amer,旗下拥有户外、登山、滑雪类的头部品牌,包括始祖鸟和Solomon,这本身也是一种战略布局。

虽然Lululemon不一定有机会成长为耐克、阿迪这样的综合型运动品牌,但还是可以去收购、投资、运营更多的专业化品牌,把每一个品牌做到10亿欧元,最终整体的体量也会很大。

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